Objetivos

La meta (o fin estratégico) a largo plazo inspira los objetivos anuales, tanto para los empleados como para las unidades organizativas, por lo que sirve como barrera a una mentalidad cortoplacista. Cuando formula sus objetivos, la empresa debe equilibrar el futuro inmediato con el largo plazo. Si no contempla el futuro inmediato, no habrá futuro a largo plazo. Pero si sacrifica las necesidades a largo plazo en favor de los resultados inmediatos en muy poco tiempo la empresa desaparecerá. Los objetivos corresponden con los logros que la empresa quiere conseguir en un plazo determinado; son cuantificables y medibles y tienen que estar alineado con el fin estratégico del negocio. Permiten entender las razones por las que llevamos a cabo las acciones. Los objetivos determinan «qué» debe lograrse y «cuándo», si bien no especifican «cómo», ya que la empresa, al igual que cualquier sistema abierto, posee la propiedad de «equifinalidad»: dispone de diferentes alternativas para lograr el mismo objetivo. Los objetivos deben dejar absolutamente claro dónde deberíamos concentrar los recursos para conseguir los resultados deseados. Un objetivo concreto puede variar. Algo que es primordial en este momento puede dejar de serlo o incluso convertirse en algo totalmente irrelevante a corto plazo. Los objetivos orientan el comportamiento de una empresa en una dirección determinada, de modo que todo el personal sabe hacia dónde hay que ir, lo que favorece las posibilidades de llegaR. De esta forma, sirven de guía en la toma de decisiones y especifican los criterios a partir de los cuales se podrá medir el rendimiento. Los objetivos, aunque emanan de la misión de la empresa a través del fin estratégico, también están influenciados por los valores y la visión Características de los objetivos competitivos. Los objetivos deben ser medibles para poder constatar lo que se hace y se alcanza, así como su evolución. Hacen referencia al grado de logro dentro de un rendimiento continuo. Un dispositivo de medición es necesario para verificar el grado en que se logra un objetivo. Para su mejor realización es necesario el compromiso de los empleados, porque sin él, el rendimiento será menor. Los objetivos deben ser lo suficientemente realistas, es decir, deben ser difíciles pero posibles de alcanzar. Los objetivos imposibles reducen la motivación y por tanto el desempeño (los trabajadores desisten de alcanzarlos y descuidan su trabajo).

La visión

La visión es una imagen mental de un estado futuro (a muy largo plazo) posible y altamente deseable. De esta forma, trasciende el momento presente de la empresa al mostrar el destino deseado y revelar el camino a seguir, por lo que contribuye a cohesionar las decisiones dentro de la empresa. La visión es única para toda la empresa, ya que define en líneas generales el ámbito de las actividades corporativas. Responde a la pregunta ¿en qué nos queremos convertir? Es decir, determina aquello que la empresa pretender ser reflejando la razón de su existencia. Se trata de una declaración duradera que rara vez cambia, pues formula una aspiración significativa y convincente para los empleados y los clientes que conecta con la idea más profunda del propósito existencial de la corporación. La visión puede ser abstracta (la visión de Disneylandia es llegar a ser el lugar más feliz del mundo) o concreta (véase lectura 1). Una empresa persigue constantemente la visión, aunque sin alcanzarla nunca por completo. Es la estrella en el horizonte que nos guía hacia el futuro. La visión la crea generalmente el fundador de la empresa, aunque también puede ser definida a través de la interacción entre la alta dirección o por la propia historia de la empresa. Puede crearse en un momento de inspiración, pero va adquiriendo forma durante un largo proceso de exploración, reflexión y refinamiento de ideas. La visión concentra la atención en los asuntos que la empresa considera fundamentales, orientando y coordinando la conducta del personal hacia el futuro deseado, y facilitando que las decisiones se tomen de manera racional y coherente. La función de la visión es mantener unida a la empresa a medida que crece, amplía las líneas de producto, descentraliza la toma decisiones o se expande geográficamente. No solo comunica al personal lo que tiene que hacer, sino que le ayuda a saber lo que no debe hacer y lo que tiene que conseguir dentro de su ámbito de actuación. Los valores son los preceptos (creencias, conductas y prácticas de negocios) fundamentales y permanentes que contribuyen a configurar y moldear el carácter de la empresa, por lo que guían el comportamiento que debe seguir en la toma de decisiones. Son la brújula que señala el camino a seguir. Los valores expresan cómo deben comportarse los directivos y los trabajadores, cómo deben hacer negocios y qué tipo de organización deben construir. La misión determina lo que es la empresa en el momento actual, así como su proyección en el futuro más inmediato.

Cadena de Valor

La cadena de valor refleja que una empresa es un conjunto de actividades interrelacionadas que van aportando valor en el proceso de transformación de los insumos o inputs en productos que satisfacen las necesidades de los clientes (Porter. 1985). En este proceso, cada actividad incurre en costes de forma que, si el precio final que están dispuestos a pagar los compradores supera dicho coste, la empresa generará un margen positivo o beneficio (crea valor). La cadena de valor es una herramienta básica para el análisis y diagnóstico interno que permite analizar las fuentes de la ventaja competitiva al examinar, de forma sistemática, todas las actividades que realiza la empresa y la manera en que interactúan. Para ello, divide la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costes, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. No se puede entender la ventaja competitiva si no se examina la empresa en su conjunto Las actividades primarias están relacionadas con las funciones que forman el ciclo productivo. Comprende las funciones de logística (interna y externa), operaciones o producción, marketing y ventas y servicio postventa del producto.  La logística interna abarca las actividades relacionadas con la recepción de materiales, el almacenamiento, la distribución en planta, el control de existencias y el flujo interno de materiales.  Las operaciones o producción incluyen aquellas actividades necesarias para la transformación de inputs en el producto final.  La logística externa o distribución se asocia con las actividades de almacenaje y la distribución del producto al consumidor.  Marketing y ventas están relacionadas con aquellas actividades que proporcionan los medios necesarios para conseguir que el consumidor pueda adquirir el producto y/o inducir su compra. Entre ellas se encuentran la publicidad, la promoción y el precio del producto, así como con el sistema de ventas empleado.  El servicio postventa proporciona satisfacción a los clientes una vez realizada la venta manteniendo o elevando el valor del producto a través del mantenimiento de las condiciones de utilización del producto (instalación, reparación, piezas de repuesto, etc.). Las actividades de apoyo refuerzan las actividades primarias y se apalancan entre sí, garantizando el funcionamiento de la empresa: abastecimiento, desarrollo tecnológico, recursos humanos e infraestructura.

Integración

La integración es una estrategia de crecimiento que implica que la empresa incorpore otras etapas u operaciones productivas, técnicamente separables, necesarias para dar existencia a un producto y ponerlo en manos del cliente  1. Integración vertical La integración vertical consiste en la internalización o incorporación en la empresa de nuevas fases o actividades dentro de la cadena de valor, convirtiéndose en su propio suministrador de materiales y/o distribuidor del producto final. Es posible distinguir dos tipos de integración vertical: hacia atrás («aguas arriba»), cuando incorpora una fase previa del proceso productivo o de la cadena de valor, y hacia delante («aguas abajo»), cuando interioriza actividades posteriores a las que ya desarrollaba la empresa Ventajas de la integración vertical. Una de las principales ventajas de la integración está asociada a la reducción de los costes de la empresa. Los gastos de aprovisionamiento y comercialización disminuyen porque la empresa evita pagar el margen del proveedor de materiales, piezas o componentes o del distribuidor de los bienes y servicios (según sea la integración hacia atrás o hacia delante), al internalizar dicha actividad. Igualmente, los costes disminuyen como consecuencia de realizarse operaciones combinadas dentro de la misma empresa, ya que permiten compartir recursos (economías de alcance). Los costes fijos de vigilar el mercado y de predecir la oferta, la demanda y los precios pueden distribuirse entre todas las áreas, mientras que deberían ser asumidas por las diferentes unidades en las empresas menos integradas. Se evitan duplicaciones en las actividades y en las áreas funcionales. La centralización de ciertas funciones generales comunes (por ejemplo, tareas contables y administrativas, programación de productos, o servicios legales) potencia las economías de escala. Inconvenientes de la integración vertical. La mentalidad y el interés del «nosotros podemos hacerlo todo y mejor» resta energía y capacidad empresarial, al abarcar la dirección más de lo razonable. La alta dirección puede no poseer todas las habilidades necesarias para gestionar las diversas actividades que se encuentran relacionadas verticalmente. Aunque la empresa disponga de directivos capaces de gestionar adecuadamente una parte de la cadena vertical quizá no puedan hacerlo eficientemente en la otra. La integración de actividades anteriormente efectuadas por los proveedores o los clientes obliga a ampliar el equipo directivo, la estructura organizativa, y la necesidad de coordinar más actividades

Especialización VS Negocio

Una empresa especializada es aquella que concentra todos sus esfuerzos en un único negocio. Todavía hoy son numerosas las empresas que erigen su poder y su renombre limitando su desarrollo a un único negocio con un solo producto o una única línea de productos (figura 1). Por ejemplo, Coca Cola, con su enfoque en el negocio de las bebidas no alcohólicas se ha mantenido líder en su sector. Permanecer dentro de una industria permite a la empresa enfocar la totalidad de sus recursos financieros, tecnológicos, funcionales y gerenciales en competir con éxito en una línea de productos. Ahora bien, la definición del negocio de la empresa especializada debe ser adecuada, ya que condiciona su crecimiento e incluso su supervivencia a largo plazo. Las ventajas de la especialización son numerosas Desarrollar una única actividad favorece que la organización la conozca y comprenda en profundidad, reduciendo, en principio, los errores estratégicos. No requiere la proliferación de niveles jerárquicos y personal de apoyo, disminuyendo los problemas de coordinación y comunicación internos, al no tener otros negocios. A su vez, se alcanzan mayores eficiencias de masa, economías de escala y experiencia en diferentes funciones de la empresa. Finalmente, los beneficios derivados pueden reinvertirse nuevamente en su única actividad, fortaleciendo las ventajas de la empresa. DIVERSIFICACIÓN La diversificación implica un movimiento hacia nuevas líneas de negocios. Esta iniciativa se puede llevar a cabo mediante fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas o desarrollo interno. El factor clave en la diversificación es el término sinergia, derivada de la palabra griega synergos, que significa ‘trabajando juntos’. La empresa que decide diversificarse debe plantearse dos decisiones clave: a) los negocios en que debe competir y b) la forma de coordinar los negocios, con objeto de crear valor para los accionistas. 1. Razones para la diversificación Una empresa utiliza una estrategia de diversificación para incrementar su valor porque considera que la diversificación le permite incrementar los ingresos o disminuir los costes. Otros motivos para utilizar una estrategia de diversificación quizá no tengan relación alguna con incrementar el valor de la empresa y, de hecho, la diversificación puede tener un efecto neutro o incluso negativo en el rendimiento de la empresa en su conjunto. A continuación comentamos las diferentes razones que impulsan a una empresa a diversificarse.

Reestructuraciones

Las reestructuraciones son acciones corporativas, que conllevan cambios bruscos y significativos, realizados por las empresas para reconfigurar sus carteras de negocios o dotación de recursos con objeto de hacer frente al declive organizativo: una situación caracterizada por una reducción sustancial de los beneficios de una organización durante un cierto período de tiempo. Entre los factores que provocan al declive organizativo destacan los siguientes:  Inercia organizativa. La inercia sucede cuando la organización se burocratiza y, por tanto, su capacidad para adaptarse a su entorno se deteriora. Esta inercia se convierte en «inercia activa», cuando los directivos intensifican los métodos probados con éxito en el pasado, a pesar de ser ineficaces en un entorno cambiante (Sull, 2003).  Paradoja de Ícaro1 . Esta paradoja considera que el mayor activo de una empresa acaba siendo su infortunio. Numerosas empresas quedan tan deslumbradas por sus primeros éxitos que piensan que más del mismo tipo de esfuerzo es el camino para continuar con el éxito (Miller, 1990). Por ello, las empresas tienden a sobre invertir en su línea clásica de negocio, incluso cuando muestra claros síntomas de agotamiento.  Declive del entorno. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas tienen que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de actividad. Esto ocurre, por ejemplo, en la fase de declive de un sector.  Cambios inesperados. Los cambios en el entorno pueden devaluar los recursos establecidos. Es el ejemplo de la «destrucción creativa» shumpeteriana, provocada por las innovaciones radicales.  Ambiciones directivas. El poder, el dinero y el estatus abocan a muchos directivos a llevar a cabo un proceso de expansión continuado, a través de fusiones y adquisiciones más allá de lo razonable, y provocando, a medio plazo, la disminución del valor para el accionista.