Aportaciones de la Planificación

Las principales aportaciones de la **planificación** son:

• **Claridad de objetivos**
• **Optimización de recursos**
• **Anticipación de problemas**
• Mejora la **toma de decisiones**
• **Coordinación y comunicación**
• **Seguimiento y control**

Secuencia de Planificación Estratégica (Ciclo Estratégico)

Normalmente la planificación estratégica sigue una secuencia como la siguiente:

1. Análisis del entorno: Recabamos información para poder tomar las decisiones en base a nuestra realidad.
2. Objetivos: Se definen los objetivos a alcanzar, pero siempre deben ser realistas o el efecto sería contraproducente.
3. Planificación: Recordar que buscamos **eficacia** y también **eficiencia**.
4. Ejecución: Es la fase de implantarla y aplicarla en la empresa según lo planificado, pero siempre disponiendo de los medios y asignando responsables.
5. Evaluación: Es lo que nos va a permitir medir los resultados e introducir **mejoras** si es necesario. Muy importante para aplicar la **mejora continua**.

Plan de Capacidad

Con un **plan de capacidad** relacionamos la capacidad de producción necesaria para satisfacer unas demandas variables en un cierto periodo de tiempo y los recursos para lograrlo. Se muestra el ciclo o secuencia de trabajo para un plan de capacidad:

• Previsión de demanda
• Calcular capacidad requerida
• Calcular capacidad actual
• Desarrollar plan (si se requiere*)
• Implementación y seguimiento

Resultado del Plan Agregado

El resultado final de realizar una **planificación agregada** nos indicará:

• cuánto producir
• cuándo hacerlo
• con qué mano de obra
• con cuánto inventario

La selección del mejor plan requiere calcular los costes de diferentes opciones y en condiciones normales se selecciona el que genera los **menores costes finales**.

Etapas de la Ingeniería Convencional

La ingeniería convencional tiene 5 etapas secuenciales:

1. Requerimientos
2. Diseño
3. Implementación
4. Verificación
5. Mantenimiento

Origen de la Ingeniería Concurrente

El término **ingeniería concurrente** surge en 1988, en el reporte R-338 del Instituto de **Análisis de la Defensa** de los EE.UU (IDA). Ya hemos visto la cantidad de elementos que condicionan la elección de un programa de armamento y se detectó la necesidad de mejorar el proceso de la toma de decisiones. El informe resultante describía la importancia de disponer de un método **integrador** en el proceso de la adquisición de armas y las correspondientes toma de decisiones. La idea principal era cambiar la forma de tomar las decisiones y ampliar las aportaciones, incluyendo a gente que puede ser útil en este proceso y que no intervenía inicialmente. La conclusión es que las aportaciones a posteriori no evitan los fallos de concepto iniciales y esas aportaciones debían realizarse antes.

Ingeniería Concurrente: Características y Enfoque

La **ingeniería concurrente** se basa en el trabajo convergente de las diferentes etapas y exige que se invierta más tiempo en la definición detallada del producto y en la planificación. Así las modificaciones se hacen en la fase del diseño mucho antes de que salga el prototipo o las muestras de producción, lo cual conlleva a una **reducción considerable de costo**. Aunque bajo este enfoque en las primeras etapas el tiempo se incrementa, es claro también que el **tiempo total de ciclo se reduce sustancialmente**.

Ventajas de la Ingeniería Concurrente

• Ciclos condensados de desarrollo de productos
• Excelente para proyectos en los que se conforman grupos de trabajo independientes
• Proporciona una imagen exacta del estado actual de un proyecto
• Mejor integración del sistema
• Mejor diseño de productos para su fabricación
• Mayor satisfacción de los clientes y adaptación a los cambios del mercado
• Menores costos de desarrollo general y de producción en particular
• Ejecución más rápida del proyecto, tiempo de implementación rápido
• Un alto aprovechamiento del conocimiento del capital humano
• Un elevado arraigo de la cultura de innovación en la organización

Desventajas de la Ingeniería Concurrente

• Las empresas de manufactura pequeñas y medianas, no son la más apropiadas para beneficiarse de la ingeniería concurrente.
• Si no existen grupos de trabajo, no se puede trabajar en este método.
• Potenciales conflictos interpersonales.
• Barreras de entrada de tipo cultural y conflicto de intereses.
• Si no se dan las condiciones adecuadas, no es aplicable.
• Al compartir recursos pueden surgir problemas que no se tienen en consideración.
• La estructura de la empresa necesita reorganizarse.

Características Principales de la Ingeniería Concurrente

• No es secuencial rígido: las actividades pueden solaparse y realizarse en paralelo.
• Fases interconectadas: hay retroalimentación entre etapas como Análisis & Diseño, Implementación, pruebas y Despliegue.
• Planificación continua: incluye Planificación inicial y Planificación como fases activas y recurrentes. Y Evaluación constante.

Objetivos del Kanban

Se resumen en los 3 puntos siguientes:

• **Visualizar**
• **Limitar el trabajo en curso**
• **Gestionar el flujo**

Plan Agregado

Es un plan que se establece, antes de comenzar la producción, para poder satisfacer una determinada demanda de productos. En ese plan se determina la fuerza laboral, cantidad de producción, niveles de inventario y capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos en el **medio plazo (6 a 18 meses)**. Es decir, una **planificación agregada** ha de cumplir unos objetivos a medio plazo y para alcanzarlos juega con los niveles de producción e inventario y con la mano de obra propia y/o subcontratada.

Características de Kanban

Kanban es un sistema sencillo y esa es su gran ventaja.

• Esa simplicidad no lo hace adecuado para planificaciones complejas, pero sí que facilita la gestión de las tareas asociadas a estas planificaciones.
• Se puede aplicar a la gestión de tareas de las personas o como sistema de producción.
• Por lo general no tiene un coste de implantación importante.
• Es una forma de trabajar que requiere de **rigor**, se debe interpretar casi como una filosofía de trabajo.
• La principal dificultad está en **mantener la esencia del sistema** y no desvirtuarlo.

Ventajas de Kanban

• Medición del rendimiento: Se puede medir el rendimiento de trabajadores o equipos, así como detectar cualquier problema generado en el transcurso de la tarea.
• Organización del flujo de trabajo: El flujo de trabajo queda claro en cada fase del proyecto (organización de tareas por estados y su duración estimada). Así, es posible prever una cantidad de trabajo adecuada y asequible para cumplir las metas.
• Cumplir los tiempos de entrega: Consecuencia del anterior punto, al organizar el flujo de trabajo podremos medir y cumplir con los tiempos de entrega demandados por el cliente.
• Distribución de tareas: Poder ver las tareas que se han hecho, las que se están haciendo y las que quedan por hacer ayuda a una correcta distribución: todo el equipo puede ver cómo va el transcurso del trabajo y saber cuál es el siguiente paso.
• Mejorar la calidad del producto: Con buena organización y con un buen control de los tiempos, se podrán detectar posibles problemas y, por consecuencia, encontrar la solución.
• Evitar la acumulación de trabajo: Al previsualizar todas las tareas previstas y el tiempo estimado para su cumplimiento, el equipo podrá organizarse y asignar cada trabajo sin sobrecargar.

Desventajas de Kanban

• Coste: Si se usa este método para unidades muy grandes, el almacenamiento del sistema de Kanban será muy costoso.
• Es limitado: Al limitar el número de tareas, cuando se trata de trabajos inmensos no es posible aplicar esta metodología ya que muchos de los trabajadores quedarían desocupados.
• Kanban no es óptimo para todo tipo de proyectos. Kanban asume sistemas de producción repetitivos, es por eso que las variaciones o los eventos inesperados pueden afectar negativamente al resultado final.
• No permite anticiparse a grandes aumentos de la demanda. Con Kanban resulta difícil manejar cambios de gestión provocados por la acumulación de nuevas tareas, lo que podría provocar un desbordamiento de trabajo.

Plan Maestro de Producción (PMP) o Master Production Schedule (MPS)

Tras establecer la planificación agregada, se asegura la capacidad necesaria de producción. Ya hemos decidido si hemos de contratar más personal, realizar horas extras, subcontratar, generar stock, etc.; pero es el momento de entrar en un nivel de concreción mayor y más detalle.

¿Qué es el Plan Maestro de Producción (PMP)?

El **Plan Maestro de Producción (PMP)** es una herramienta para planificar y coordinar la producción de bienes de manera eficiente abarcando desde unas pocas semanas a pocos meses. Define qué productos se van a fabricar, en qué cantidad y en qué momento, alineando la demanda del mercado con la capacidad operativa de la empresa.

¿Qué define el PMP?

• ¿Qué?: Referencias o modelos de las familias de producto a producir.
• ¿Cuánto?: Número de unidades a producir.
• ¿Cuándo?: En qué momento se deben producir.

Consideraciones para elaborar el PMP

Entre las principales consideraciones figuran las siguientes:

• El tiempo de producción ha de ser inferior al de planificación.
• Definir las barreras de tiempo (respetando el punto anterior).
• Realizar el pronóstico de demanda.

Objetivo del MRP

Traducir el **Plan Maestro de Producción (PMP)** en **necesidades específicas de materiales y componentes**, asegurando que:

• No haya faltantes que detengan la producción.
• No se acumulen excesos de inventario innecesarios.
• Se optimicen los tiempos de compra y fabricación.

Es decir, disponer de los materiales requeridos, en el momento oportuno, para los clientes necesarios y sin llegar a tener un excesivo inventario.

Resultado del MRP

Con toda la información el MRP generará:

• Órdenes de compra para materiales faltantes.
• Órdenes de producción para productos intermedios o finales.
• Fechas de entrega y cantidades precisas.

Ejemplo de Niveles de Planificación en EcoHeat S.A.

La empresa ficticia EcoHeat S.A. planea lanzar un calentador portátil ecológico llamado EcoHeat Mini. Para ello desarrolla cuatro niveles de planificación:

1. Plan Estratégico

Define objetivos a 3–5 años: lanzar el producto, ganar 20% del mercado, reducir costos y expandirse a nuevos países. Su estrategia incluye alianzas con proveedores sostenibles y automatización.

2. Plan Agregado

Proyecta la demanda anual y decide producir 1,200 unidades mensuales de forma constante, usar horas extra en meses de alta demanda y subcontratar en los picos más altos.

3. Plan de Producción

Desglosa mes a mes cuánto producir internamente, cuánto por horas extra y cuánto subcontratar, asegurando suficiente inventario para cumplir la demanda del año.

4. Plan de Requerimientos de Materiales (MRP)

Calcula la cantidad de materiales necesarios (carcasas, resistencias, ventiladores, placas, microchips, tornillos) según la demanda mensual, considerando inventario ✓, tiempos de entrega para programar las órdenes de compra.