Direcciones del desarrollo estratégico: la diversificación empresarial

Factores desencadenantes de la decisión pueden estar en:

• Entorno general
• Entorno específico
• Características propias de la empresa

Razones

Las principales razones para diversificar son:

• Reducción del riesgo global
• Saturación del mercado tradicional
• Recursos y capacidades excedentes
• Oportunidades de inversión de excedentes financieros
• Generación de sinergias (comerciales, productivas, financieras, de dirección)
• Otros motivos

Tipos de diversificación

Diversificación limitada

Los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central.

Diversificación vinculada o encadenada

Cada actividad o negocio está relacionado con al menos una de las otras actividades, aunque no necesariamente con el activo o competencia central.

Razones para la diversificación relacionada

La diversificación relacionada tiene sentido cuando la empresa puede aprovechar recursos, habilidades o potencial desarrollados con éxito en su actividad tradicional para las nuevas actividades. De este modo, la empresa puede obtener una rentabilidad adicional a sus inversiones aprovechando adecuadamente las sinergias que generan los nuevos negocios.

La generación de sinergias puede hacerse básicamente de dos formas:

• Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades.
• Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros.

También es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas.

Los ámbitos concretos en los que es más habitual compartir recursos o transferir conocimientos suelen ser:

• Actividades de I+D
• Suministro y fabricación
• Marketing
• Dirección y gestión

En definitiva, la utilización de las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos puede reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de los distintos negocios al facilitar estrategias tanto de liderazgo como de diferenciación.

Riesgos de la diversificación relacionada

• Dificultades para generar sinergias.
• Costes asociados a la generación de sinergias: costes de coordinación, costes de compromiso, costes de inflexibilidad.

Diversificación no relacionada o conglomerado

Razones

• Reducción del riesgo global de la empresa
• Búsqueda de alta rentabilidad
• Mejor asignación de recursos financieros
• Objetivos de la dirección

Riesgos de la diversificación no relacionada

• Ausencia de sinergia entre negocios: la inexistencia de sinergias explotables hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento del conjunto.
• Dispersión de intereses en el seno de la empresa como consecuencia de la alta diversidad de actividades.
• Las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia.
• Dificultades de gestión y coordinación.
• Superación de barreras de entrada que existen en la nueva industria.

Integración vertical

La integración vertical puede ser medida mediante diferentes indicadores: valor, ratio vertical, número de fases del ciclo, volumen de transferencias internas, grado y forma de dominio de los activos asignados a las actividades productivas vinculadas con la integración vertical.

Razones para la integración vertical

• Reducción de costes: economías de alcance; reducción de existencias intermedias y procesos intermedios mediante la coordinación de las actividades integradas; eliminación de los llamados costes de transacción; asunción del margen asociado a la actividad de proveedores y clientes.
• Mejora de la posición competitiva en el sector: facilitar el acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos; reforzar una estrategia de diferenciación basada en la calidad; protección de una tecnología avanzada.
• En oligopolios, puede suponer un incremento del poder de la empresa en la medida en que suponga cierto control sobre los mercados de factores o de productos finales.
• Posibilidad de manipular precios mediante prácticas como el price squeeze o estrategias que exprimen los precios.
• Puedes crear barreras de entrada difíciles de superar para las empresas no integradas.

Riesgos de la integración vertical

• Aumento del riesgo global de la empresa.
• Elevación de las barreras de salida de la industria.
• Falta de flexibilidad.
• Reducción de la capacidad para introducir innovaciones autónomas.
• El margen de proveedores y clientes sustituidos no se capta automáticamente.
• Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas.
• Aumento de la complejidad organizativa.

Reestructuración de la cartera de negocios

El saneamiento del negocio

Causas del saneamiento de un negocio:

• Dirección poco eficiente.
• Exceso de crecimiento.
• Estrategia competitiva inadecuada.
• Costes altos.
• Aparición de nuevos competidores.
• Cambios no previstos en la demanda por transformaciones económicas.
• Inercia organizativa.

Opciones básicas ante esto:

• Saneamiento: abandono del negocio (venta, liquidación).

Reestructuración de la cartera de negocios

Las causas para llevar a cabo esta decisión incluyen:

• Una estrategia de diversificación previa inadecuada que genera un exceso de diversificación y provoca que ciertos negocios no sean compatibles.
• Aparición de competidores importantes en los negocios centrales de la empresa que amenazan su posición competitiva.
• Proliferación de fórmulas de cooperación donde se ceden partes de las actividades a empresas independientes.
• La empresa diversificada puede plantearse abandonar algunos negocios deficitarios o arriesgados para financiar otros negocios ya existentes o nuevos.
• Problema de agencia: prevalece el objetivo de crecimiento empresarial de los directivos sobre la creación de valor para los accionistas.

Estrategias para abandonar negocios no deseados

• Estrategia de venta: es más atractiva porque permite recuperar mejor la inversión realizada en el negocio.
• Estrategia de cosecha: opción típica en industrias en declive; consiste en maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes.
• Estrategia de liquidación: la menos atractiva, pues supone la venta de los activos que puedan tener valor en el mercado (por ejemplo, existencias) y, acto seguido, el cese de las actividades propias del negocio.