Secuencia para la mejora de procesos

1. Formar equipo de trabajo
2. Identificar procesos y elaborar mapa de procesos
3. Determinar procesos clave
4. Elaborar documentación para cada proceso
5. Establecer indicadores para cada proceso
6. Iniciar ciclo de mejora

Secuencia de implementación de la gestión por procesos

1. Compromiso y capacitación de la Dirección
2. Compromiso de los empleados
3. Identificación de procesos
4. Clasificación de procesos (claves, estratégicos y de apoyo)
5. Conexión entre procesos
6. Mapas de procesos
7. Indicadores (KPI)

Secuencia específica para la gestión por procesos

Se puede resumir en los siguientes pasos:

1. Identificar todas las actividades y la relación de procesos. Este es el primer punto y resulta imprescindible.
2. Definir responsabilidades respecto a cada proceso. Sin responsables no se puede exigir responsabilidades.
3. Definir sistemáticamente cada una de las actividades que componen el proceso. Es importante definir todas las actividades para que no quede incompleto.
4. Focalizar en la búsqueda de métodos y recursos que faciliten la mejora del proceso. Requiere actuar desde un planteamiento de mejora continua.
5. Analizar y medir los resultados de la eficacia y capacidad de los procesos. Este punto permite valorar la situación y el nivel de necesidad de mejoras.

Definición de KPI

KPI — “Un KPI es un valor medible que demuestra la eficacia con la que una empresa está logrando los objetivos clave”.

“Un KPI es un indicador del rendimiento de un trabajo respecto a un objetivo marcado, que normalmente se expresa en un porcentaje”. Un KPI es una métrica que permite conocer un grado de cumplimiento.

Diagrama de flujo

Es una de las herramientas más empleadas para definir subprocesos. Consiste en una representación gráfica donde cada paso está representado por un símbolo concreto que, por sí mismo, incluye una breve descripción de la etapa en que nos encontramos. Los símbolos se unen mediante flechas que indican la dirección del flujo del proceso.

Ventajas del diagrama de flujo

• Definir los límites de un proceso.
• Facilitar la identificación de clientes.
• Estimular el pensamiento analítico.
• Método de comunicación eficaz.
• Servir de referencia para establecer mecanismos de control y medición de los procesos.
• Facilitar el estudio y la aplicación de acciones de mejora, con mejor eficacia y eficiencia.
• Constituir el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseño o reingeniería.

Objetivo de la gestión de procesos

La gestión de procesos no se dirige a detectar errores únicamente, sino a generar las condiciones para evitarlos (acciones preventivas y acciones correctivas). Para evitar los errores se deben evaluar desviaciones y corregir tendencias antes de que ocurra el fallo. Para lograrlo se respetará el ciclo PHVA o Deming (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Gestión por procesos

Podemos emplear diversas definiciones:

• La gestión de procesos es la administración y mejora constante de los procesos productivos de un negocio.
• La gestión por procesos es una forma de organizar el trabajo con el fin de optimizar las actividades de una empresa.

Gestión por procesos en la Calidad

Los sistemas de calidad han ido evolucionando y actualmente las empresas han adoptado sistemas de gestión por procesos como resultado de una necesidad. Normalmente el final de un proceso es el comienzo de otro, y estos procesos pueden ser controlados y analizados sin tener que esperar a tener un producto final. Por lo tanto, la atención no debe centrarse en la verificación de un resultado final, sino en todo aquello que conduce a ese resultado final: el proceso. De esta forma, podremos mejorar el proceso. Si aseguramos que cada fase del proceso es correcta, también aseguramos que lo será el producto final. La gestión por procesos se relaciona con el control del proceso, pudiendo hacerse sin tener que esperar al producto final.

Matriz REDER

El modelo EFQM utiliza la denominada matriz REDER, orientada a la consecución de la excelencia. Las letras se corresponden con:

• Resultados: Se refiere a los resultados que la organización logra en relación con sus objetivos y metas. Esto incluye resultados financieros, de clientes, de personas y de la sociedad.
• Enfoque: Describe cómo se planifican y organizan las actividades y procesos para alcanzar los objetivos de la organización. Implica definir estrategias, políticas y planes de acción.
• Despliegue: Evalúa cómo se implementan y ejecutan los enfoques y planes de acción a través de la organización. Es fundamental asegurar que todos los niveles estén alineados y comprometidos.
• Evaluación y Revisión: Analizar y revisar de manera continua los resultados y los enfoques implementados para identificar áreas de mejora, asegurar el aprendizaje organizacional y realizar ajustes necesarios para mantener o mejorar el desempeño.

Mapa de procesos

El resultado del análisis previo es una representación gráfica de todos los procesos de la empresa, ordenada de forma secuencial y denominada mapa de procesos. Las principales características del mapa de procesos son:

• Visualizar rápidamente las actividades: no hace falta generar un documento extenso; con un rápido vistazo se obtiene una imagen global.
• Información sobre las relaciones entre entradas y salidas: nos centramos en qué se hace, sin entrar en el detalle del cómo se hace.
• No existe un procedimiento o regla específica sobre cómo hacerlos; cada empresa los realizará según sus necesidades y preferencias.

Es habitual agrupar en tres niveles según la tipología de procesos (los nombres pueden variar):

• Procesos clave (u operativos): trascendentes en el producto, repercuten en el cliente y en resultados económicos.
• Procesos estratégicos: análisis de mercado, sociedad, grupos de interés… y dan respuesta a las necesidades del momento (suelen estar relacionados con la alta dirección).
• Procesos de soporte (o apoyo): dotan de recursos necesarios (personal, maquinaria, materia prima). Sirven de apoyo a los procesos clave y el cliente es interno.

Ventajas del mapa de procesos

• Simplificar los procesos: centrarse en los procesos relevantes, eliminando lo innecesario y/o secundario (si procede, se definirían subprocesos).
• Mejora la comprensión del proceso: obliga a establecer un orden y relación entre los diferentes procesos.
• Mejora la comunicación: es un documento que se puede compartir y es fácil de comprender.
• Proporciona documentación: el mapa es un documento en sí mismo y elemento de referencia para otros documentos.
• Ayuda a planificar: permite trabajar en equipo y asignar tareas y responsabilidades claras.

Mapa de procesos y subprocesos

El volumen de información de un proceso puede llegar a ser muy importante; si el mapa de procesos es insuficiente, es necesario incluir subprocesos para poder definir dichos procesos. Como resultado final se dispondrá de las diferentes actividades. Un subproceso también puede contener diversos niveles de subprocesos. Esta distribución dependerá de cada caso concreto y no existe una regla general; cada caso se deberá analizar específicamente.

Los subprocesos pueden contener información relevante que el mapa no puede incluir por su espacio limitado, por ejemplo: procedimientos, instrucciones, datos, etc.

Ejemplos de formatos para subprocesos

• Representaciones gráficas (tipo diagrama de flujo).
• Procedimientos escritos.
• Check list.
• Datos.
• Otros formatos según la necesidad.

Costes de no calidad

Derivados de fallos en el proceso que se realiza en la empresa. Se clasifican en:

• Costes por fallos internos (no han llegado al cliente).
• Costes por fallos externos (han llegado al cliente).

Conceptos fundamentales para la Excelencia

Se basan en ocho puntos:

1. Añadir valor para los clientes.
2. Crear un futuro sostenible.
3. Desarrollar la capacidad de la organización.
4. Aprovechar la creatividad y la innovación.
5. Liderar con visión, inspiración e integridad.
6. Gestionar con agilidad.
7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

Principales características del diagrama de Ishikawa

• Determina causas, no síntomas.
• Organiza las relaciones entre causas y efectos en un proceso.
• Promueve la mejora de una situación de un proceso.
• Permite obtener una visión global y estructurada de una determinada situación.
• Ayuda a resolver el problema de forma sistemática.
• Permite analizar cualquier actividad relacionada con la calidad: nuevos productos, investigación, etc.

Costes de la calidad

Son los costes que procuran que los productos satisfagan las necesidades esperadas o implícitas de los clientes. Es decir, los costes que proporcionan calidad. Clasificamos los costes de calidad en:

• Prevención: costes para prevenir la aparición del fallo.
• Evaluación: costes relacionados con la medición, detección, inspección, etc.

Costes de evaluación

En su análisis debemos tener en cuenta dos conceptos:

• La cantidad de errores NO depende del coste de la evaluación: la evaluación no mejora la calidad final del proceso; simplemente permite descartar los productos defectuosos.
• El coste del error se incrementa cuanto más tarde se detecta.

Si un proceso es deficiente, continuará siéndolo por mucho que revisemos. No se está aplicando ninguna mejora (prevención) y el número de errores se mantiene. Para cambiar la cantidad de errores en la gráfica debemos aplicar herramientas de prevención (control de proceso y aseguramiento de la calidad).

Punto de equilibrio

Debe existir un equilibrio entre realizar muchas evaluaciones (para detectar los errores cuando suceden) y el coste que generan las inspecciones. Inicialmente, con una pequeña inversión reducimos mucho los costes de los fallos. Posteriormente, según decrecen los fallos, la inversión se vuelve más costosa mientras que el ahorro de los fallos decrece. En la parte final, el coste de reducir los fallos es mayor que los costes ahorrados.

Tipos de auditorías

En general hay dos grandes tipos de auditorías:

• Internas: realizadas por la propia empresa (también llamadas de primera parte).
• Externas: pueden ser realizadas por clientes (segunda parte) u organismos externos (tercera parte).

Auditorías internas (de 1ª parte)

Se realizan por miembros de la propia organización o por otras personas que actúan de parte de ésta, según los fines y el alcance que se definan. Proporcionan información para la dirección y para las acciones correctivas, preventivas o de mejora. En este caso, el cliente es la dirección de la empresa y, con la auditoría, desea conocer el estado de su organización. El objetivo es informar a Dirección del estado real de la empresa para que pueda determinar qué acciones preventivas y/o correctivas son necesarias.

Ventajas de las auditorías externas

• El trabajo está libre de cualquier intervención interna.
• Se utilizan técnicas y herramientas probadas en otras empresas (experiencia).
• Dictámenes de carácter vinculante.

Desventajas de las auditorías externas

• Desconocimiento de la empresa.
• Dependencia de la cooperación del auditado.
• Evaluación, alcances y resultados limitados a la información recopilada.
• Puede desarrollarse en ambientes hostiles (impuesta).
• Aumento de costos de tiempo y trabajo adicional para la empresa.

0165 – Gestió de la Qualitat, PRL i Protecció Ambiental

Conceptos a verificar en las auditorías

• Procedimientos.
• Cualificación del personal.
• Registro documental.

Niveles de reconocimiento EFQM y acreditaciones

• +200 puntos – Compromiso hacia la Excelencia (Committed to Excellence): la organización identifica su nivel de gestión y entra en dinámica de mejora continua. La homologación no es imprescindible si tiene ISO 9001 vigente.
• +300 puntos – Excelencia Europea 300+ (Recognised for Excellence 3 Stars): se elabora una memoria descriptiva de actividades de gestión y resultados. Se accede con autoevaluación homologada de ≥300 puntos.
• +400 puntos – Excelencia Europea 400+ (Recognised for Excellence 4 Stars): mismo proceso que 300+, pero requiriendo ≥400 puntos homologados.
• +500 puntos – CEG / Excelencia Europea 500+ (Recognised for Excellence 5 Stars): mismo proceso que niveles anteriores, pero con formato de memoria diferente. Requiere ≥500 puntos homologados.

Fallos externos

Por su naturaleza, los fallos externos se clasifican en:

• Tangibles: se pueden cuantificar, por ejemplo: reemplazar un producto, pagar una indemnización, gastos de envío, etc.
• Intangibles: difícilmente cuantificables, por ejemplo: pérdida de confianza del cliente, mala imagen, pérdida de prestigio, etc.

Enfoque por procesos e ISO 9001

Las empresas funcionan con una serie de procesos relacionados entre sí; por lo tanto, una empresa puede analizarse desde una perspectiva de procesos. La norma ISO 9001 consideró el enfoque por procesos a partir del año 2000.

Definición de proceso (ISO 9000:2015)

Según ISO 9000:2015, se define proceso como: “El conjunto de actividades, mutuamente relacionadas, que utilizan entradas para proporcionar un resultado previsto”.