Planificación Estratégica de Recursos Humanos

La planificación estratégica de Recursos Humanos (RRHH) consiste en la formulación de estrategias y el establecimiento de tácticas para su implementación. Una empresa que no defina adecuadamente su estrategia de RRHH probablemente perderá terreno frente a competidores que sí lo hagan. Una planificación estratégica de RRHH bien ejecutada puede proporcionar a la empresa importantes ventajas:

• Fomenta el comportamiento proactivo frente al reactivo.
• Estimula el pensamiento crítico y el desarrollo de nuevas iniciativas.
• Ayuda a identificar diferencias entre la situación actual y la futura.
• Contribuye a la identificación de las oportunidades y limitaciones de los RRHH.
• Favorece la creación de vínculos comunes.

La planificación de RRHH debe estar coordinada con la planificación general de la empresa. Una estrategia de RRHH ejercerá un efecto mayor en el resultado cuanto:

• Mayor sea el ajuste entre la estrategia de RRHH y el resto de estrategias corporativas.
• Mayor sea el grado en que la estrategia de RRHH esté en sintonía con el entorno.
• Mejor se ajuste la estrategia de RRHH a las características internas de la organización.
• Más permita la estrategia de RRHH aprovechar las competencias distintivas de la empresa.
• Más coherentes entre sí sean las distintas prácticas que componen la estrategia de RRHH.

Estrategias de Negocio según Porter

Michael Porter identifica tres tipos de estrategias de negocio que ayudan a las empresas a hacer frente a las fuerzas competitivas del entorno y obtener ventajas competitivas:

• Estrategia de Liderazgo en Costes: Consiste en obtener una ventaja asumiendo menores costes que los competidores, lo que suele reflejarse en precios más bajos para sus productos. Las prácticas asociadas incluyen:
  • Descripción explícita del puesto de trabajo.
  • Planificación detallada del trabajo.
  • Énfasis en la contratación de empleados con las cualificaciones y habilidades necesarias.
  • Énfasis en la formación específica para el puesto.
  • Utilización de la evaluación del desempeño como herramienta de control.
• Estrategia de Diferenciación: Se fundamenta en alcanzar una ventaja competitiva a través de un producto percibido por el cliente como único, lo que permite fijar mayores precios y obtener mayor beneficio. La empresa se centra en aspectos como la calidad, el diseño, la innovación y el servicio. Las prácticas asociadas incluyen:
  • Definición general de las tareas.
  • Planificación no demasiado estricta.
  • Contratación externa para todos los niveles jerárquicos.
  • Utilización de la evaluación del desempeño como herramienta de desarrollo.
• Estrategia de Segmentación: Se centra únicamente en una parte del mercado con el fin de obtener una ventaja competitiva. La empresa puede aplicar una estrategia de diferenciación, liderazgo en costes o una mezcla de ambas. Las estrategias que mejor se adaptan a la segmentación son una mezcla de diferenciación y liderazgo en costes.

El Proceso de Planificación de RRHH

Este proceso atiende a un conjunto de etapas destinadas a determinar las necesidades y disponibilidades de personal para un horizonte temporal determinado y alcanzar un ajuste entre ambos aspectos.

Recopilación, Análisis y Previsión de Datos sobre Oferta y Demanda

La primera etapa implica la obtención de información acerca de las estrategias de la organización. A partir de ello, el primer paso consiste en el análisis de los RRHH a partir de la fuerza laboral actual y de los puestos vacantes. Una vez obtenida la información, se establecen las previsiones de oferta y demanda.

Técnicas Cualitativas de Previsión

Se basan en opiniones de expertos para ayudar a preparar las previsiones de demanda de RRHH. Las más comunes son:

• Estimaciones de la alta dirección: Enfoque descendente donde la alta gerencia efectúa las estimaciones.
• Método Delphi: Varios expertos presentan un informe de previsión y sus supuestos de partida en una reunión.
• Técnica individual de grupo: Varias personas, tras proponer un tema, escriben sus ideas individualmente que expondrán más tarde.

Técnicas Cuantitativas de Previsión

Se basan en métodos estadísticos:

• Modelo del ciclo vegetativo: Método no estadístico utilizado para prever las necesidades de personal a corto plazo, basándose en factores de evolución vegetativa como despidos, reincorporaciones, jubilaciones, etc.
• Análisis de series temporales: Utiliza datos sobre los niveles de contratación del pasado para estimar las necesidades de personal actuales. Requiere que las series temporales sean homogéneas.
• Simulación: Técnica que intenta experimentar una situación real a través de un modelo matemático que la representa, con el fin de predecir lo que ocurrirá en el futuro.
• Análisis de regresión lineal: Se basa en la idea de que la proyección de la demanda futura se fundamenta en una relación pasada entre el nivel de empleo en la organización y una o varias variables.

Establecimiento de Objetivos y Políticas de RRHH

La comparativa entre las previsiones de demanda y oferta de RRHH permitirá detectar posibles desajustes y diseñar políticas de RRHH coherentes con los objetivos de la organización. Las implicaciones sobre los programas de actuación se orientan en función de tres supuestos:

• Oferta de puestos mayor que demanda:
  • El reclutamiento se demora y prolonga.
  • Los criterios de selección se vuelven más flexibles y las exigencias son menores.
  • Se elevan las retribuciones ofrecidas a los candidatos.
  • Las empresas tratan de retener a sus empleados actuales, lo que puede implicar mejoras salariales o ascensos.
  • La competencia entre empresas por los RRHH se intensifica.
• Para solucionarlo:
  • Reclutamiento creativo: Buscar otros perfiles de candidatos o explorar nuevos métodos.
  • Incentivos de compensación.
  • Programas de capacitación: Formar previamente a personas sin empleo para que ocupen puestos en la empresa.
  • Reducción de requisitos para el reclutamiento, ampliando el abanico de candidatos.
• Oferta de puestos igual a la demanda: Situación de equilibrio.
• Oferta de puestos menor que la demanda:
  • Las inversiones en reclutamiento se reducen.
  • Los criterios de selección se vuelven más exigentes.
  • Los esquemas salariales tienden a reducirse.
  • Se intensifica la competencia entre los candidatos, manifestándose una caída de los salarios.
• Para corregirlo:
  • Contratación restringida: No reemplazar a los trabajadores que salen a menos que sea imprescindible.
  • Reducción de horas.
  • Jubilación anticipada.
  • Despidos.

Control y Evaluación de la Planificación de los RRHH

Revisión de los planes de RRHH. Se trata de recoger datos y evaluarlos con el fin de detectar posibles desviaciones entre lo planificado y el resultado de la implementación.

Técnicas para el Análisis de Puestos

Métodos Tradicionales

• Entrevistas: Preguntas al titular del puesto sobre el mismo. Las entrevistas en grupo permiten obtener información rápidamente y a bajo coste. Ventaja: información muy detallada. Inconveniente: el entrevistador puede condicionar las respuestas.
• Observación: Observar al trabajador y registrar las características esenciales del trabajo. Aplicable en trabajos rutinarios. Si la persona es consciente de que la están observando, podría sentirse condicionada.
• Diarios: Pedir a varios trabajadores que escriban un diario de sus actividades cotidianas. Útiles para trabajos que abarcan periodos de tiempo relativamente largos. Permite obtener información de puestos especializados, pero corre el riesgo de que el trabajador exagere la importancia de su trabajo.
• Cuestionarios: El trabajador responde a una serie de preguntas sobre las características de su trabajo relacionadas con conocimientos, habilidades, obligaciones y responsabilidades. Método rápido y económico, ya que los cuestionarios se pueden estandarizar, permitiendo obtener gran cantidad de información en poco tiempo. Inconveniente: algunas preguntas pueden ser erróneamente interpretadas por el entrevistado.
• Combinación de métodos: El analista utiliza una combinación de métodos para obtener descripciones y especificaciones del puesto.

Métodos Estructurados

• Análisis del inventario de tareas: Se utiliza para definir los conocimientos, cualidades y habilidades necesarias para realizar correctamente un trabajo. Consta de 3 etapas:
  • Realizar una entrevista a trabajadores y supervisores para desarrollar una lista de tareas que forman parte del trabajo.
  • Realizar una encuesta entre los trabajadores que realizan el trabajo para que clasifiquen cada tarea en función de su importancia.
  • Establecer diferentes tareas a través de la matriz CCH, que se utiliza para calificar el nivel de importancia de los diferentes conocimientos, cualidades y habilidades para realizar con éxito la tarea.
• Técnica del suceso crítico: Consiste en elaborar una descripción detallada de las conductas en el puesto de trabajo. Tanto trabajadores como supervisores identifican las dimensiones más importantes de un puesto de trabajo y generan sucesos críticos de conducta que representan niveles altos, medios o bajos de ejecución.
• Cuestionario para el Análisis del Puesto de Trabajo (CAP): Cuestionario estructurado con 194 elementos distintos. Utilizando una escala de 5 puntos, el CAP intenta determinar el grado en que cada componente del trabajo está implicado en la realización de una tarea. Los 194 elementos se integran en torno a 6 apartados:
  • Entrada de información.
  • Procesos mentales (razonamiento, toma de decisiones, planificación).
  • Producción del trabajo (actividades físicas, herramientas).
  • Relaciones con otras personas necesarias para la realización del trabajo.
  • Contexto del trabajo.
  • Otras características: Las demás actividades, condiciones y características relevantes para realizar el trabajo.
• Análisis funcional del trabajo: Técnica que recopila información a través de entrevistas o cuestionarios sobre:
  • Qué hace el trabajador respecto a las personas, los datos y las cosas.
  • Los métodos que utiliza el trabajador para realizar su trabajo.
  • Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza.
  • Los materiales, proyectos o servicios producidos por el trabajador.

Diseño de Puestos de Trabajo

Características del Puesto

• Especialización del puesto: Cuanto más sencilla sea la tarea y más corto su tiempo de realización, se obtendrá una mayor productividad por empleado. Facilita el reclutamiento y la selección y posibilita rebajar los salarios al incrementarse la oferta de trabajo. La especialización excesiva presenta inconvenientes: falta de motivación, ya que los trabajadores perciben sus trabajos como rutinarios y monótonos, lo que se traduce en un aumento del absentismo.
• Ámbito del puesto: Relacionado con el número de funciones que se realizan en el puesto de trabajo. El alcance de un puesto será menor cuanto mayor sea la especialización.
• Profundidad del puesto: Relacionada con el grado de independencia que tiene el trabajador en la realización de su trabajo. A medida que se suben niveles dentro de la estructura jerárquica, los puestos gozan de mayor profundidad. Es importante que los trabajadores gocen de cierta autonomía, ya que cuantas más restricciones se les impongan, más posibilidades hay de que puedan sentirse insatisfechos en la realización del trabajo.

Alternativas para el Diseño de Puestos

• Simplificación del trabajo: El trabajo puede dividirse en tareas simples y repetitivas que permiten al trabajador especializarse y ser más eficiente. Sistema poco motivador.
• Ampliación del trabajo: Se aumentan las tareas asignadas a un puesto extendiendo el ámbito de actuación del mismo.
• Rotación del trabajo: Varios trabajadores se turnan en distintas tareas bien definidas. Aumenta la motivación y la satisfacción del empleado.
• Trabajo en equipo: Formado por personas con conocimientos específicos en diversas materias que se entrelazan para la consecución del objetivo. No cuenta el buen trabajo individual, sino la labor en equipo.
• Trabajo flexible:
  • Horario flexible: Margen de flexibilidad en el horario de entrada y salida.
  • Horario por turnos: Trabajos en los que no se puede interrumpir la actividad.
  • Semana reducida: Comprimir el trabajo en menos días a la semana por varios motivos como el coste de la puesta en marcha de la planta, la distancia al trabajo, etc.
  • Reducción de jornada: Adaptar el trabajo a la demanda de la empresa o necesidades de los empleados.
  • Teletrabajo: Trabajo fuera del centro de trabajo.

Características del Puesto que Motivan al Empleado

• Variedad de habilidades: Conocimientos/habilidades requeridos para desarrollar las tareas del puesto.
• Identidad de la tarea: Grado en el que una persona puede hacer un trabajo de principio a fin con un resultado identificable.
• Significación del puesto: Nivel de impacto del trabajo realizado sobre los demás.
• Autonomía: Grado de libertad del empleado para programar y realizar el trabajo.
• Retroalimentación: Grado en el que los resultados alcanzados proporcionan información clara y directa sobre la efectividad con la que se han desarrollado las tareas.

Estados Psicológicos Afectados por las Características Esenciales del Puesto

• Experiencia de importancia: Grado en el que el empleado percibe su trabajo como importante, valioso y digno de ser realizado.
• Experiencia de responsabilidad: Grado en el que el empleado se siente responsable del resultado.
• Conocimiento de resultados: Grado de conciencia que el empleado tiene de si el trabajo se está haciendo de forma eficaz o no.

El Proceso de Reclutamiento

Definición y Objetivos

Es el conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desempeñar los cometidos que se les asignen. Este proceso no se iniciará hasta que el órgano que tiene la vacante tome la decisión de cubrirla.

Etapas del Reclutamiento

1. Descripción del puesto de trabajo: Para garantizar un ajuste adecuado entre los contratados y sus puestos y evitar problemas legales.
2. Valorar el atractivo de las ofertas de empleo: Consultar en los archivos si está disponible algún candidato adecuado.
3. Analizar la situación del mercado de RRHH.
4. Seleccionar el tipo y las fuentes de reclutamiento a desarrollar.

Tareas Previas para un Reclutamiento Exitoso

• Establecimiento de cualidades del aspirante: Se parte de la descripción y las especificaciones del puesto a cubrir. En la definición del perfil se deben considerar las cualidades profesionales necesarias para desempeñar adecuadamente el puesto.
• Elección de incentivos: Determinar los incentivos que la organización ofrecerá para evitar expectativas equivocadas. Los principales incentivos del reclutamiento interno son: reconocimiento al trabajo, mayor responsabilidad, autonomía y retribución. Los incentivos del reclutamiento externo son: las condiciones del puesto, la retribución y las posibilidades de formación.
• Definición de la información a suministrar a los aspirantes: Facilitar información amplia, fiable y específica del puesto a ocupar.
• Designación del personal encargado del reclutamiento.

Fuentes de Reclutamiento

Son los medios específicos para atraer empleados potenciales a una organización.

Reclutamiento Interno

Pretende localizar dentro de la empresa a trabajadores cualificados para puestos a cubrir. Esta política dota de la oportunidad de acceder a los puestos más deseables a los propios empleados, por lo que es un elemento motivador. Sus partes básicas son: claves de la experiencia laboral, conocimiento del producto, estudios formales, etc.

• Traslado: Desplazamiento de un empleado en sentido horizontal, ocupando un puesto de nivel similar más adecuado a sus capacidades.
• Promoción: Ocupación de un puesto de nivel jerárquico superior, lo que supone un desplazamiento vertical (ascendente). Genera motivación a los empleados que tratarán de adquirir las capacidades necesarias para ser promovidos.
• Traslado con promoción: Desplazamiento del trabajador en sentido diagonal.

Ventajas del Reclutamiento Interno

• Conocimiento de la organización por el candidato.
• Menor coste y tiempo del proceso.
• Aumento de la motivación.
• Aprovechamiento de las capacidades y experiencia.

Inconvenientes del Reclutamiento Interno

• Problemas de autoridad.
• Conflictos por competencia.
• Desmotivación de los no promovidos.
• Se alcanzan niveles de incompetencia.

Reclutamiento Externo

Es más apropiado en organizaciones que se encuentran en una etapa de rápido crecimiento o que requieren gran cantidad de personal cualificado.

• Archivo de solicitudes: La empresa debe archivar la información obtenida sobre candidatos que no fueron seleccionados en ocasiones anteriores, ya que pueden ser válidos para puestos futuros. También las presentadas en los periodos fuera de reclutamiento.
• Recomendaciones de los empleados: Sistema de bajo coste, alto rendimiento y poco tiempo. Los trabajadores contratados por este método suelen mostrar más lealtad y satisfacción en el trabajo.
• Anuncios: Hay que valorar el medio que se usará (periódicos, radio, televisión, internet) y su composición. El aviso ideal incluirá como mínimo: responsabilidades del empleado, modo de solicitar el empleo, requerimientos académicos y experiencia profesional. Los anuncios en Internet han aumentado, son baratos, más dinámicos y suelen dar mejores resultados.
• Universidades: Suele existir una oficina de promoción de empleo que actúa como intermediaria en el mercado laboral entre los estudiantes y las empresas.
• Internet: Hace que el proceso de reclutamiento sea más eficiente y rentable. Posibilita la creación de “buscadores de empleo pasivos”, que pretenden localizar a personas que están trabajando pero que se plantean un cambio de empleo. Inconveniente: cantidad elevada de candidatos.
• Agencias de contratación pública: Para mejorar su eficacia habría que entregar una descripción completa y exacta del puesto.
• Empresas consultoras: Se ocupan del proceso de reclutamiento y selección de aquellas empresas que no disponen personal cualificado para la realización de estas actividades o si lo poseen, consideran oportuno que lo realicen otras entidades.
• Otras fuentes: Antiguos empleados, asociaciones profesionales, empresas del entorno, etc.

Ventajas del Reclutamiento Externo

• Enriquecimiento de la organización.
• Mayor número y variedad de candidatos.
• Aprovechamiento de inversiones externas en formación y experiencia.

Inconvenientes del Reclutamiento Externo

• Mayor coste y lentitud.
• Mayor desconocimiento de los candidatos.
• Necesidad de adaptación.
• Desmotivación de empleados internos.

Socialización

Es el proceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados en la empresa y en su puesto de trabajo. La socialización facilita el ajuste de las personas que entran en la organización. Debido a la socialización, el nuevo empleado renuncia a parte de su libertad al ingresar en la organización: cumplir un horario, realizar ciertas tareas, etc. Es necesario seguir un método minucioso y sistemático si se quiere que los nuevos empleados lleguen a ser trabajadores eficientes.

Fases del Proceso de Socialización

1. Fase previa: El candidato recibe información de la organización mediante diferentes canales antes de su contratación, lo que le hace concebir una determinada imagen de la misma y del trabajo que podría desarrollar. Se debe cuidar que los candidatos obtengan información amplia y ajustada a la realidad sobre la organización en general y sobre las condiciones del puesto al que se van a incorporar.
2. Fase de encuentro: Se produce cuando el individuo entra en la organización. Se deben enseñar al trabajador los antecedentes de la empresa, las políticas, la estructura organizativa, la composición del departamento al que se incorpora, las funciones y tareas específicas a desarrollar y las líneas básicas de actuación en el desarrollo de su trabajo.
3. Fase de asentamiento: Se orienta a conseguir que el nuevo empleado asuma de manera natural su pertenencia a la empresa, integrándose en un grupo de trabajo y acomodándose a su puesto de trabajo.

El Proceso de Selección

Desarrollo del Proceso de Selección

1. Recepción preliminar de solicitudes y entrevista preliminar: Sirven para evaluar si los candidatos poseen las habilidades adecuadas para ocupar el puesto. La entrevista debe ser de carácter exploratorio y de reducida duración.
2. Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

• Pruebas psicotécnicas: Intentan medir las actitudes, aptitudes y rasgos de la personalidad de forma objetiva. Su finalidad es medir una muestra representativa de la persona para prever comportamientos futuros. Se pueden clasificar en 3 grupos:
  • Test de inteligencia: Miden la capacidad intelectual de la persona. Evalúan aspectos lógicos, analíticos, deductivos, razonamiento, juicio, etc.
  • Test de aptitudes específicas: Permiten saber la capacidad de la persona en la realización concreta de las tareas. Indican la capacidad para aprender un determinado trabajo y predicen el desempeño futuro.
  • Test de personalidad: Miden las características de la personalidad y de la conducta del individuo. Determinan las diferentes maneras de reaccionar ante determinadas circunstancias.
  • Test de intereses: Tratan de determinar el interés de una persona en comparación con el de otras personas que tienen éxito en un puesto.
• Otras pruebas:
  • Pruebas de conocimiento: Miden los conocimientos del candidato relacionados con el puesto.
  • Pruebas de dominio del puesto: Miden la capacidad del candidato para realizar una muestra del trabajo que ha de desempeñar.
  • Técnicas de simulación: El objetivo es crear una situación realista que provoque conductas habituales de trabajo.
  • Dinámicas de grupo: Se analiza la discusión de problemas y la adopción de decisiones en grupo. Se pide a los candidatos que debatan un tema.
  • Juegos de empresa: Consisten en casos vivos en los que el sujeto debe tomar decisiones y enfrentarse a ellas.

La entrevista: Conversación orientada hacia el objetivo. Parece ser un buen procedimiento para obtener información sobre los antecedentes, pero no es buena para hacer una evaluación, ya que puede estar repleta de problemas de subjetividad y prejuicios personales. Examen médico: La profundidad del reconocimiento dependerá del puesto a desempeñar. Suelen exigirse exámenes médicos minuciosos que analizan una serie de condiciones físicas y psicológicas para cubrir determinados puestos como conductores, bomberos, etc. Decisión final: El proceso de selección finaliza con la elección de uno de los candidatos. Es recomendable que la decisión final corresponda o involucre al jefe o jefes inmediatos. Una vez decidida la persona a contratar, se le debe comunicar su elección a la vez que se informa a los demás candidatos que no han sido seleccionados. Es importante almacenar la información obtenida durante el proceso de selección tanto del nuevo empleado como de los candidatos no seleccionados, ya que estos pueden adecuarse a futuros puestos.

Características de la Entrevista

La entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requisitos del puesto con la intención de descartar a los candidatos que no reúnen las cualificaciones del puesto. Se necesita información adicional para indicar si el individuo está dispuesto a trabajar y puede adaptarse a la organización.

Ventajas de la Entrevista

• Rapidez y bajo coste.
• Se considera que los candidatos que llegan a esta etapa son los más cualificados.

Problemas de la Entrevista

• Escaso grado de validez y fiabilidad: Lo más común es que el entrevistador extraiga juicios precipitados del candidato, impidiendo la posibilidad de obtener otra información útil. La mayoría de los entrevistadores toman una decisión en los 4 o 5 primeros minutos.
• Diferencias en las valoraciones de los entrevistadores sobre un mismo candidato: No debe rechazarse a un candidato cualificado porque al entrevistador le disguste algún aspecto de su apariencia.
• Efecto halo: Se produce cuando una característica destacada del candidato determina la valoración del mismo. Este efecto puede llevar al entrevistador a hacer elecciones malas o discriminatorias.
• Sobregeneralización: No se tiene en cuenta que el comportamiento del aspirante puede estar condicionado por la presión de la entrevista, lo que puede afectar a su valoración.
• Otros problemas:
  • Efecto caballo de batalla: Se produce cuando el entrevistador tiene preferencia hacia un determinado tema y lo convierte en el motivo principal de la entrevista.
  • Efecto generosidad: Se produce cuando algunos entrevistadores se sienten inseguros por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto.
  • Efecto espejo: Se produce cuando el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades que son altamente apreciadas por él.

Tipos de Entrevista

• Según el número de entrevistadores y solicitantes que participen:
  • Entrevista individual: Un solo entrevistador y un solo candidato.
  • Entrevistas en grupo: Reunir al solicitante con 2 o más entrevistadores, lo que permite una valoración más homogénea. Otra variante sería reunir a 2 o más solicitantes con un entrevistador.
• Según su estructura:
  • Entrevista no estructurada: Se formulan cuestiones genéricas y abiertas y permite que el solicitante se exprese libremente. Por lo general, el entrevistador escucha con cuidado y no discute. Es más probable que se utilice para entrevistar a aspirantes a puestos de alto nivel.
  • Entrevista estructurada: Se basa en un marco de preguntas determinadas a las que deben responder todos los candidatos. Debido a que contiene una serie de preguntas estándar, brinda una base más consistente para evaluar a los candidatos al puesto. Las limitaciones se deben a la imposibilidad de plantear cuestiones añadidas a cada candidato que puedan resultar interesantes para la selección.
  • Entrevista mixta: El entrevistador prepara una serie de preguntas específicas que permiten obtener una información homogénea para comparar a los candidatos. Durante la entrevista, se pueden formular cuestiones complementarias.
  • Entrevista situacional: Se plantea al aspirante un caso hipotético y se le pregunta cómo respondería, luego se evalúa la respuesta.
  • Entrevista para describir comportamientos: Se pregunta al solicitante qué hizo en cierta situación.
  • Entrevista de provocación de tensión: Consiste en someter a presión al candidato para observar cómo se desenvuelve en determinadas condiciones.

Fases a Desarrollar en una Entrevista

Fase Previa

1. Selección del entrevistador: Puede ser un miembro de la empresa o un profesional externo.
2. Preparación del entrevistador: Si el entrevistador es un miembro de la empresa, requiere formación y entrenamiento en la realización de estas tareas.
3. Programación de la entrevista: Establecer los objetivos de la entrevista, elegir el tipo de entrevista más adecuado, etc.
4. Creación de un ambiente de confianza: Crear un ambiente agradable para el candidato.
5. Citación de los candidatos: Debe realizarse de forma escalonada para evitar esperas prolongadas y la coincidencia en la sala de espera.
6. Conocimiento del puesto vacante: El entrevistador debe conocer las características del puesto a cubrir, lo que permitirá responder a las preguntas que pueda hacer el candidato y proporcionarle la información solicitada.
7. Conocimiento del perfil ideal: La preparación de la entrevista exige el análisis del puesto, el conocimiento de los factores clave de éxito, etc.
8. Preconocimiento de cada candidato: Esta información ayudará a comenzar la conversación y a plantear cuestiones en la entrevista.

Fase Central

Cuando el entrevistador y el candidato están en contacto. Está formada por:

1. Recepción: Conviene que el candidato se encuentre relajado y se comporte de manera natural.
2. Establecimiento de confianza.
3. Comunicación de las condiciones de la entrevista: Se debe informar al candidato del objetivo de la entrevista, el tiempo que durará y otras consideraciones.
4. Intercambio de información: Se deberá producir un intercambio de información. El entrevistador debe estimar si el candidato posee las características clave del trabajo.
5. Toma de datos: Hay que compatibilizar que la entrevista se desarrolle sin interrupciones, anotando la información más relevante de cada candidato. Aunque la grabación de la entrevista suele incomodar al candidato, es una práctica cada vez más extendida.
6. Despedida: Cuando se ha obtenido la información suficiente, se debe preparar la conclusión. El entrevistador comprobará que todos los puntos se han comentado y le dará la oportunidad al aspirante para que haga las preguntas que considere pertinentes. Una vez finalizada la entrevista, agradecer la colaboración del aspirante y despedirse.

Fase Posterior

Se orienta a la evaluación del candidato. Está formada por:

1. Cumplimiento de la ficha de evaluación: Las conclusiones que el entrevistador extraiga deben quedar registradas. El objetivo es no omitir ninguna información que distorsione el resultado. Esta actividad requiere un escaso periodo de tiempo y se debe realizar inmediatamente después de finalizar la entrevista.
2. Redacción del informe: Debe ser claro, concreto y lo más objetivo y razonado posible, para que sirva de información útil para cualquier otra persona que no ha intervenido en el proceso de selección y tiene capacidad de decisión.

El Proceso de Formación

La formación ha de partir de los objetivos y prioridades de la empresa, debe planificarse para cubrir las carencias en las personas, debe actualizarse y debe precisarse “quién, cuándo, dónde y cómo” se deberá formar.

Necesidades de Formación

El primer paso en la planificación de la formación en la empresa es detectar y analizar las necesidades formativas de la misma. Por necesidad formativa se entiende la diferencia entre las competencias actuales de los empleados y las que son requeridas para realizar sus funciones profesionales según su puesto de trabajo.

• Necesidades a nivel de la organización: El análisis organizacional se ocupa de estudiar factores generales de la empresa, como sus objetivos a corto y largo plazo, sus puntos fuertes y débiles, su cultura, sus fines y su estructura. Su meta es la identificación de las necesidades generales de la organización.
• Necesidades en el ámbito de los puestos de trabajo: Surgen cuando se ha identificado un déficit común de formación en distintos grupos de empleados de los diversos departamentos. Este personal se ve afectado por carencias de conocimientos, habilidades o actitudes para desempeñar su trabajo. El análisis consiste en estudiar el trabajo que se va a realizar.
• Necesidades en el ámbito individual: Surgen por las deficiencias de funcionamiento del personal, de forma individual. El análisis de personas se centra en estudiar cómo los trabajadores están llevando a cabo las tareas, con el fin de decidir quiénes necesitan formación. Suele ser necesario proporcionar formación cuando existe discrepancia entre el rendimiento del empleado y los estándares a alcanzar en ese puesto de trabajo. También existe una clasificación presente-futuro para clasificar las necesidades de formación de la empresa.

Evaluación de la Formación

Es la acción que comprende la recogida tanto de datos previos como posteriores a la formación, valorando la efectividad del programa de formación. Ésta puede medirse en términos monetarios o no monetarios. La formación debe juzgarse en función de que resuelva las necesidades que la originaron.

El modelo de evaluación clásico que propone Kirkpatrick comprende 4 niveles:

1. Reacción: Se mide cómo reaccionan los participantes ante la acción formativa, es decir, la opinión del trabajador y su grado de satisfacción.
2. Aprendizaje: Se centra en lo que se ha aprendido, en los conocimientos y habilidades.
3. Conducta o transferencia: Hace referencia al grado en que se observa un cambio en el desempeño del trabajo como consecuencia de la participación en acciones formativas. La auténtica prueba para saber si el participante domina la habilidad o la tarea es que la realice en el puesto de trabajo y se evalúe según los requisitos de rendimiento establecidos.
4. Resultados: Tiene como objetivo medir el efecto del proceso de formación en los resultados económicos. Medir estos resultados es difícil y caro. Los resultados que sí son posibles medir son concretos y cuantificables.

El Plan de Formación

El objetivo de esta fase es el diseño del tipo de formación más adecuado y su aplicación. El programa de formación debe proporcionar una respuesta a una necesidad o a un problema directo de la empresa detectado en la fase anterior. Para desarrollarlo es preciso decidir entre los siguientes aspectos:

• Contenido de la formación: Las materias a impartir deben adecuarse a los objetivos del programa. Habrá que determinar si lo que se trata es de enseñar o mejorar una habilidad, conocimiento, actitud o talento de los empleados.
• Encargados de impartir la formación: Distinguimos 2 modalidades:
  • Formación interna: Se planifica, propone y realiza dentro de la institución.
  • Formación externa: Hace referencia a la oferta de formación planificada y organizada por instituciones que no mantienen un vínculo con la propia organización y que establecen sus programas desde las perspectivas de grupos destinatarios referidos a un sector o profesión.
• Duración de la formación: Dependerá de los objetivos, restricciones presupuestarias, contenidos, participantes, formadores, instalaciones y materias disponibles. Si la duración es excesiva, genera altos costes y puede resultar confusa al no centrarse en los aspectos relevantes. Si la duración es escasa, no logrará los objetivos deseados y serán necesarios nuevos gastos para cubrir las carencias detectadas.
• Lugar donde se va a efectuar la formación: Hay que decidir si se llevará a cabo dentro o fuera de la empresa. En el caso de elegir llevarla a cabo dentro de la empresa, habrá que establecer si se hará en el propio puesto de trabajo o fuera de él. Las razones para optar entre un lugar u otro dependerán de los objetivos y de los recursos disponibles, así como de las ventajas e inconvenientes de ambos.
• Trabajadores a los que se dirige la formación: Se debe intentar asegurar que quienes la reciben proporcionarán los mayores aumentos de la productividad durante el mayor tiempo posible.
• Técnicas docentes: Distingue entre técnicas de formación individuales y en grupo. La elección de las técnicas de formación más adecuadas se hace teniendo en cuenta los objetivos que se quieren lograr, el número de participantes, la duración y el coste de las técnicas.

Tendencias Actuales de Formación

1. E-learning: Desarrollo de contenidos a través de cualquier medio electrónico, incluyendo Internet, intranet, satélites, etc. Se pueden apreciar 3 elementos: la comunicación, el conocimiento y la tecnología. La formación on-line permite compartir y divulgar una misma base de conocimientos de forma rápida, eficaz y flexible en entornos espacialmente ilimitados.
2. Vídeo interactivo: Situaciones grabadas que reflejan determinados procedimientos, actuaciones, métodos, etc., que se presentan ante el alumno dependiendo de la elección que él mismo vaya haciendo. Permite simular situaciones críticas sin el peligro que supondrían éstas en la realidad.
3. Sistemas expertos: Permiten simular decisiones basadas en la toma de las mismas por expertos en la materia de la que se tratase sobre procesos complejos o multivariantes. Reflejan la acumulación del máximo posible de situaciones dentro de un determinado campo y las posibles decisiones que tomaría un experto ante un problema determinado.
4. Coaching: La función del entrenador, coach, es que el coachee aprenda de sí mismo. Es una herramienta para formar a directivos de forma individual y a medida. El coach ayuda al directivo a trabajar con soluciones que estén a su alcance, así éste experimenta habilidades que ya tenía y las pone en acción. El coaching aporta valor a las organizaciones porque mejora el rendimiento de los colaboradores, ayuda a desarrollar el potencial, mejora las relaciones directivo-colaborador, fomenta el liderazgo, facilita la motivación, aumenta la implicación y refuerza la autoestima.
5. Mentoring: Proceso mediante el cual una persona de la propia organización (mentor) enseña, orienta y aconseja a otra sobre su desarrollo personal y profesional. Se requiere que la experiencia y conocimiento del mentor sean mayores que los del tutelado para que pueda guiarlo eficazmente.
6. Outdoor Training “formación fuera del trabajo habitual”: Intento de formar a la persona en sus habilidades más que en sus conocimientos. El outdoor actúa sobre los sentimientos de los participantes, anima a las personas a explorar actitudes diferentes, reafirma el potencial de la persona ayudándole a superar límites y a lograr un conocimiento más completo de uno mismo.

Carreras Profesionales

La carrera profesional de un trabajador es la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que experimentan.

Objetivos de la Planificación de Carreras

• Satisfacer las necesidades que en materia de RRHH presenta la organización.
• Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potencialmente existentes.
• Maximizar la eficiencia de los programas actuales de RRHH.

Responsabilidades de las Organizaciones en el Diseño de Carreras Profesionales

• Diseñar trayectorias profesionales: Estas trayectorias han de especificar:
  • Longitud: Número de puestos de trayectoria.
  • Techo: El mayor nivel jerárquico que el empleado puede alcanzar.
  • Frecuencia: Tiempo mínimo en cada puesto.
  • Criterios cuantificables: Antigüedad u otra exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto.
• Asesorar al empleado sobre las posibles trayectorias para el logro de sus propios objetivos de carrera.

Fases de un Programa de Desarrollo Profesional

1. Fase de valoración: Fortalezas y debilidades del empleado.
2. Fase de dirección: Tipo de carrera que desean los empleados, así como los pasos para conseguirla.
3. Fase de desarrollo: Implica realizar las acciones necesarias encaminadas a conseguir aprovechar las oportunidades laborales que se presenten en la organización.

Tácticas de Desarrollo Profesional

Es todo aquello que a un individuo le mejora o enriquece de forma que favorece que logre sus objetivos profesionales dentro de la organización para la que trabaja.

• Obtención de mejores niveles de rendimiento: Es esencial para poder promocionar dentro de la empresa alcanzar un rendimiento mínimo exigible.
• Relación más estrecha con quienes toman las decisiones: El empleado debe darse a conocer a su superior, entre las posibles formas de darse a conocer: mostrar rendimientos superiores a la media, presentaciones orales, es decir, romper el anonimato para aumentar las posibilidades de ser ascendido.
• Renuncias: Si el empleado estima que ha agotado sus posibilidades de promoción en la organización o que existen mejores expectativas en otras, debe renunciar y cambiar.
• Lealtad a la organización: En las empresas occidentales (Europa y EEUU) se ve bien que un trabajador haya pasado por varias organizaciones; por el contrario, en las orientales (Japón, Corea) premia la lealtad.
• Mentores: Es común apoyarse en trabajadores más expertos para así poder ascender.
• Brazos derechos: El superior tiene éxito gracias a las habilidades, apoyo y trabajo del subordinado.
• Oportunidades de ascenso: El comportamiento del trabajador contribuirá de manera positiva a su desarrollo profesional.